Por que algumas empresas e executivos se superam e outros não?

Por Thiago Terra, do Mundo do Marketing

O que é necessário para construir grandes empresas? Esta foi a pergunta feito por Jim Collins durante sua apresentação no auditório do HSM ExpoManagement 2010. O mais respeitado pensador de management da atualidade, autor de quatro livros incluindo o Built to last, aponta para diferentes ângulos. Primeiramente é preciso entender que o ‘bom’ é diferente do ‘grande’ e, por isso, poucas empresas são grandes.
O objetivo de Collins é mostrar como as empresas grandiosas passam por um processo destrutivo e como os poderosos caem. “Quanto maior o sucesso, mais aterrorizado devemos ficar, pois assim é mais fácil atingir o insucesso”, afirma. A falha, o fracasso pode ser comparado a uma doença que chega silenciosamente sem que se saiba. Algumas empresas são a imagem da robustez, mas elas já estão dentro delas. Assim como na vida real, se detectada de forma precoce é mais fácil curar.
De acordo com um estudo feito por Collins, as empresas caem diante de uma sequência de etapas. A pesquisa apontou para cinco estágios de declínio sendo que em três deles as empresas podem passar sem parecer que estão com problemas. A primeira fase é quando a companhia entende que, devido ao sucesso alcançado, o fracasso não é uma ameaça e está longe de ser uma realidade. Outro erro é a arrogância de não reconhecer que parte do sucesso é uma contribuição da sorte ou achar que todas as decisões tomadas foram boas e sábias.
Decisões e motivaçõesSeguindo com os ensinamentos de Collins, os líderes precisam tomar decisões por mais dificil que sejam. “Se existe um câncer no braço é preciso ter coragem de amputá-lo”, exemplifica o autor de Empresas Feitas para Durar e Empresas Feitas para Vencer – God to Great. A quarta etapa destaca a humildade que os grandes líderes devem e ter e entender que ninguém consegue criar uma empresa duradoura sozinho.
O quinto e último nível que leva uma organização ao fracasso é o erro na escolha dos líderes. “Não será comprovado que a decisão foi acertada até que o sucessor supere o trabalho do antigo líder ou acreditar que a empresa só pode ser grandiosa com a sua presença” alerta Collins. “A habilidade mais importante dos líderes é escolher as pessoas certas e colocá-las nas posições corretas”, emenda.
Este conceito leva ao pensamento sobre a motivação de pessoas e como fazer para inspirá-las. Diante desta dificuldade, o conselho de Collins é contratar os motivados para que eles inspirem quem não está motivado. E a motivação, segundo ele, não está relacionada com a remuneração. A questão não é ter um melhor desempenho pagando mais porque os líderes certos conseguirão bons resultados porque não conseguem fazer de outra forma.
Sucessores de líderesPara achar as pessoas certas para as posições principais das companhias, os líderes devem buscar aquele que se encaixa nos valores centrais da empresa. Normalmente, estes profissionais não precisam ser gerenciados de perto e entendem que não têm um emprego, mas sim responsabilidades. Outra característica que dirá se a escolha foi certa é quando eles fazem o que se comprometem a fazer.
Além disso, quando os negócios vão bem e o sucesso é grande, estes profissionais apontam para a equipe, mas quando dá errado, eles assumem a responsabilidade. “Os que assumem o fracasso são os que crescem junto com a empresa. Os cargos principais das companhias devem ser preenchidos por quem tem paixão pela empresa, pelo trabalho e pelo que fazem”, diz.
Collins ressalta que 90% dos bons sucessores de líderes vieram de dentro das próprias organizações. Por vezes, a busca por estes profissionais é feita de forma indisciplinada, baseada em ‘salvadores’ externos e heróicos ou na crença de que uma aquisição resolverá todos os problemas de uma só vez. “O Walmart lançou sua primeira loja em 1945 e a segunda após sete anos”, atesta.
Cases baseados pelo conceito do ouriçoO conceito do ouriço é outra análise de Collins para que as companhias consigam se reerguer diante de um cenário desfavorável. Para sairem de uma crise como uma grande empresa é preciso renovar a paixão pela atividade, ter propensão genética para a atividade desenvolvida e ser útil para a sociedade de alguma forma. Foi o que fizeram Xerox, HP e Boeng após tombos grandes em que seus líderes conseguiram achar seu ouriço e mudaram a cultura das empresas com foco na disciplina.
O especialista acredita que a razão para as companhias resistirem em tempos de incerteza é se perguntar o que o mercado perderia se ela desaparecesse, se haveriam outras para preencher o seu espaço e se o consumidor sentirá a sua falta. “Até responder a essas questões, as organizações não atingiram o alto nível de grandeza”, explica Collins.
E esta grandeza não está diretamente ligada ao lucro. Empresas grandiosas têm propósitos que vão além. Steve Jobs é um exemplo de paixão. Segundo Collins, ele não voltou para a Apple para ganhar mais dinheiro, mas criar inovações e com o propósito de durar e manter uma resistência.
Ao final de sua participação no HSM ExpoManagement 2010, Jim Collins deixou uma lista com 10 ‘mandamentos’ para as empresas evitarem o fracasso:
1 – Trabalhar com pessoas que você goste e que gostem do que fazem.
2 – Mantenha e construa relacionamento.
3 – Construa o seu conselho de administrações com mentores que os inspiram a crescer. 4 – Tenha a humildade de perguntar e aprender.
5 – Crie um inventário de fatos brutais que ainda não foram enfrentados.
6 – Descubra o seu ouriço. O que o impulsiona.
7 - Administre o tempo e não o trabalho. Faça uma lista de coisas para não fazer.
8 – Faça reflexões disciplinadas. Tire um dia para raciocinar sem estar conectado.
9 – Esclareça e se comprometa com seus valores. Converse com os jovens e aumente o número deles em sua equipe.
10 – Defina um grande sonho em um horizonte de 10 a 25 anos com metas audaciosas.

Lupo aposta em linha esportiva

Prestes a completar 90 anos a Lupo ainda busca renovação com o lançamento de novos produtos e atuação em segmentos diferentes dos de meias e cuecas, que deram destaque para a marca desde 1921 quando o argentino Henrique Lupo inaugurou a fábrica no interior de São Paulo. Dessa vez, a aposta é na ampliação da Lupo Sports, linha lançada em setembro do ano passado, inicialmente para fornecer uniformes para times e árbitros de futebol.
A relação da Lupo com o esporte é antiga. Desde a década de 1960 a empresa patrocina eventos e expõe sua marca em jogos de futebol. “Nosso logotipo estava presente inclusive no milésimo gol do Pelé”, conta o executivo em entrevista ao Mundo do Marketing. Em setembro de 2009 a Lupo Sport começou a “abastecer” 30 times, além de patrocinar outros sete.
Só neste ano, toda a empresa deve lucrar R$ 550 milhões com a venda de 97 milhões de peças. A Lupo fornece seus produtos para mais de 35 mil pontos de vendas multimarcas no país e ainda conta com 180 lojas próprias no Brasil, América do Sul e Portugal. “Nosso objetivo é continuar crescendo sem deixarmos de ser uma marca de tradição e sem perder o foco nas meias e cuecas, segmento no qual somos líderes”, afirma Valquírio Cabral Júnior, Diretor Comercial da Lupo, sobre a empresa que cresceu 20% ao ano nos últimos cinco anos.
Produtos esportivos chegam ao mercadoNo mês passado a empresa passou a disponibilizar também produtos da Lupo Sport para o grande público, como 40 tipos de roupas de ginástica. O objetivo da nova linha é concorrer com as marcas mais famosas do segmento, apostando em ser a única fabricada no Brasil a contar com a tecnologia Seamless (sem costura). Só nesse primeiro mês de atividade, a marca tinha como meta vender R$ 2 milhões em peças, mas o resultado foi de quase R$ 5 milhões.
O projeto na área esportiva é a grande jogada da companhia para chegar à meta de faturamento de R$ 1 bilhão em 2013 e faz parte de um planejamento antigo da empresa de atuar em novos segmentos. Para mudar a imagem da marca, antes muito relacionada apenas à produção de meias, a Lupo reformulou o seu logo criado no final da década de 1970 no ano passado.
“A mudança chegou para atualizar a marca Lupo com as grandes e rápidas transformações ocorridas nas três últimas décadas tanto na empresa quanto no mercado consumidor”, afirma Cabral. O novo logo foi redesenhado com o objetivo assumir uma personalidade mais ligada à tecnologia, movimento e qualidade de vida, já de olho no mercado esportivo. Para promover o novo posicionamento a Lupo investiu R$ 20 milhões.
Para atingir o consumidorA Lupo não tem um público alvo específico. Para a empresa, o mais importante é estar próximo aos consumidores de qualquer lugar do Brasil, independente de classe social. “Todo mundo usa Lupo. O produto é bom, de boa qualidade e com preço justo”, afirma Valquírio. Mas, de olho nos consumidores que podem pagar mais, a Lupo investe no licenciamento com Reebok e Speedo, no segmento de meias esportivas, e com Zoomp, Forum, Everlast e Cavalera, para artigos de maior valor agregado.
Para atingir às crianças, personagens da Disney e da Warner Bros estampam os produtos da Lupo. “O consumidor gosta de usar as marcas, ainda mais as crianças que sonham com os desenhos animados, por isso o mercado de licenciamento é tão grande e tão bom”, afirma Valquírio.
Mas, o Diretor Comercial da Lupo afirma ainda que o segredo do sucesso da empresa é estar presente onde o consumidor está, oferecendo o que ele quer. “Nossa estratégia é diferente para cada produto e região. Temos que descobrir o que cada consumidor deseja. É a marca que tem que ir atrás do público e não o contrário”, completa Valquírio.

Por Rayane Marcolino, do Mundo do Marketing