Em janeiro de 2004, a Nokia anunciou e implementou o que, para a maioria das empresas, representaria uma mudança organizacional fundamental. A fim de focar mais de perto as aspirações dos clientes, que estavam mudando, as nove unidades de negócios foram reestruturadas e reduzidas a quatro. Ao mesmo tempo, para assegurar a velocidade da inovação e a produção por todo o globo, todas as operações de marketing e de clientes, de desenvolvimento de produtos, de manufatura, de logística e de apoio foram reorganizadas em três unidades de negócios horizontais.Essa mudança organizacional enorme foi efetivada em uma semana e envolveu cerca de cem pessoas, que assumiram novas posições. Para o restante dos funcionários da Nokia, não houve necessidade de mudar de atividade. As equipes modulares das quais eram membros foram, simplesmente, rearranjadas. Disciplina, filosofia e mentalidade de reestruturação por meio de padronização, além de plataformas compartilhadas, asseguraram que a Nokia fosse capaz de reorganizar seus recursos humanos rápida e habilmente, de modo a fazer frente às necessidades dinâmicas do cliente.Essa arquitetura reestruturável permite modificações ágeis e também viabiliza que as capacidades organizacionais sejam usadas em toda a empresa. Por exemplo, conforme o negócio de redes se torna mais e mais “comoditizado”, podem-se aproveitar os mesmos sistemas de logística do negócio de telefones, adaptando quase 70% da estrutura de tecnologia da informação e dos processos de trabalho do módulo de logística para os telefones móveis.Acima de tudo, essa abordagem fez com que as linhas de comunicação na Nokia se tornassem diretas, o que significou que os funcionários poderiam levar as ideias adiante. Em 2004, o atual chairman Jorma Ollila descreveu-a como “um processo de tomada de decisão consensual e horizontal, mas não o consenso japonês. É preciso uma rede de indivíduos e, desde que as pessoas certas estejam envolvidas (não formalmente definidas), pode-se chegar a uma decisão relâmpago”. O que muitos de nós temos como certo hoje –as mensagens de e-mail e SMS–, a Nokia já os usava como norma operacional em 2004.Seis anos se passaram e a equipe sênior da Nokia está tão comprometida como nunca com o envolvimento profundo dos funcionários em estratégia e implementação por meio da estrutura modular baseada em projetos. As ideias de envolvimento e constante formulação de estratégias foram postas à prova no início de 2009, quando, em vista de uma das piores recessões que o setor viveu, foi tomada a decisão de ativamente envolver os funcionários em uma grande transformação da empresa.O foco era a iniciativa Markets, formada para reter clientes e criar soluções para o consumidor. Como no passado, a ênfase foi colocada na construção de uma organização mais flexível e adaptável e no uso de todos os talentos dos funcionários.Booster Programme Dentro da iniciativa Markets, lançou-se o Booster Programme (programa fomentador), no final de 2008, cuja gênese poderia remontar ao amplo envolvimento do processo de planejamento estratégico e à flexibilidade e à orientação para projetos da estrutura modular. Começou com uma equipe de projeto, composta por Maximilian Kammerer, Ian Gee e nós dois, criando um processo que alcançaria três objetivos:1. Impulsionar a consciência elementar de cada funcionário e suas habilidades ao expandir a capacidade das equipes regionais de trabalhar efetivamente por funções.2. Fomentar a capacidade de adquirir e usar recursos externos para atingir metas de desempenho.3. Permitir que toda a empresa se transformasse de organização linear em uma na qual as competências emergissem por meio de um projeto ou de uma estrutura programática.O programa era ambicioso. Tinha de atingir todos os 5 mil funcionários da unidade de negócios, encorajar o trabalho interfuncional e através da hierarquia e ser desenvolvido em todo o mundo no espaço de três meses – e com um orçamento relativamente baixo. Estava claro para a equipe de projeto que a maneira tradicional de iniciar as mudanças, de cima para baixo, seria muito lenta e ignoraria a capacidade das tecnologias emergentes de permitir que os funcionários fossem parte da solução. As tecnologias de redes sociais que vinham rapidamente ganhando corpo com as ferramentas da “Empresa 2.0” criaram o ambiente para que o compromisso de longo prazo da Nokia com o envolvimento dos funcionários fosse levado a cabo de maneira mais rápida. Não obstante, a equipe decidiu-se por uma solução mista, off e online, com duas atividades principais:• Um workshop de dois dias com líderes de equipe.• Uma rede social online para promover o envolvimento maior de toda a comunidade.Os workshops de dois dias se deram em vários pontos do mundo, incluindo Pequim, White Plains [do estado norte-americano de Nova York], Helsinque, Londres e Dubai. Cerca de cem potenciais líderes de mudança participaram de cada workshop.Quando todos os workshops haviam terminado, os 700 participantes voltaram a suas equipes para envolvê-las no processo em andamento. Foi nesse ponto que a comunidade online veio à tona. Trabalhando com parceiros especialistas, a equipe de design criou um site na intranet para os participantes dos workshops e todos os funcionários da iniciativa Markets. A comunidade foi criada para abrigar conversas e comunicação com gestores seniores, bem como para fornecer informações e ideias de experts e membros da comunidade.Essa combinação de técnicas de comunicação tradicional (workshops presenciais com líderes de equipes) com novas formas de interação (comunidade online) gerou entusiasmo no pessoal. Todos os 5 mil membros da empresa participaram da nova estrutura e dessas práticas de negócios. Ficou claro que a comunidade impulsionadora online foi além da comunicação corporativa. Criou também diálogo aberto entre membros da comunidade, funcionários da linha de frente e executivos seniores sobre desafios reais, ideias concretas e apoio necessário. Tal comunidade foi capaz de rapidamente alcançar as 5 mil pessoas de maneira consistente e derrubando fronteiras entre funções, unidades de negócios, hierarquias e geografias.Ficou claro que o programa havia feito diferença real –uma pesquisa com funcionários mostrou que aqueles que tinham participado do processo sabiam bem quais eram seus objetivos, tendiam a trabalhar da nova maneira baseada em projetos, estavam mais satisfeitos com a Nokia como local para trabalhar e se sentiam mais bem realizados pessoalmente.4 Lições valiosasAs redes sociais, tais como a que acabamos de descrever, estão se tornando algo como o furor do momento, talvez simplesmente a próxima moda em gestão. Entretanto, acreditamos que o uso de tecnologia online teve impacto significativo na capacidade dos funcionários da iniciativa Markets da Nokia de compreender como sua organização necessitava mudar e o papel que poderiam assumir. Quando revisamos o processo todo, deparamos com quatro lições que aprendemos, as quais entendemos cruciais para outros que decidam tomar essa rota:1. Continue o processo. Como observado em um estudo de caso de 2004, a Nokia foi uma das primeiras empresas a criar, por meio de seu processo de desenvolvimento de estratégia, um mecanismo de envolvimento amplo. Naquela época, é claro, a tecnologia para reunir facilmente as pessoas não estava disponível. No entanto, o ethos básico do envolvimento em larga escala já estava instalado havia pelo menos cinco anos. Em certo sentido, tudo o que a equipe de design teve de fazer com o Booster Programme foi trazer tecnologia para um processo já estabelecido. Nossa crença é que tal continuidade tem grande peso sobre o provável sucesso das redes sociais ligadas aos negócios. A tecnologia mais recente em redes sociais pode apenas servir para tornar um processo normal de engajamento mais rápido e mais fácil em si, ela não cria envolvimento se as pessoas não confiam umas nas outras e se não há histórico de atenção e respeito à voz dos funcionários.2. Tenha uma estrutura conceitual clara. Comumente, os portais de funcionários tornam-se simples bibliotecas em desuso, cheias de informação sem nenhuma estrutura ou nenhum significado subjacente a elas. Acreditamos que o Booster Programme da Nokia funcionou tão bem, em parte, porque foi baseado em uma questão clara e provocativa: como podemos entregar serviço superior aos mercados nos quais operamos? Essa questão servia para que todos focassem o desafio e para que se criasse energia para solucioná-lo. Ter tais bases conceituais também funcionou, porque três elementos –mentalidade de cooperação, superação de fronteiras e propósito instigante– estruturaram o programa e ressoaram pelo conteúdo do portal e também pelos valores abraçados pela Nokia. (O livro Hot spots, de Lynda Gratton [ed. Berrett-Koehller], explora a importância desses três elementos.)3. Utilize um processo de gestão sofisticado. Um dos desafios que vimos nesse tipo de comunidade online é que há pouco ou nenhuma gestão do site. Em nossa experiência, isso resulta em rápida decadência. No Booster Programme, pelos seis meses nos quais esteve em operação, uma equipe de especialistas em conteúdo e em comunidades observou cuidadosamente como as discussões emergiam. Eles acrescentaram conteúdo quando apropriado, recorreram a executivos seniores quando suas visões poderiam somar-se às conversações e fizeram perguntas para manter a energia e o impulso. Sem essa gestão ativa e sofisticada, acreditamos que a comunidade teria rapidamente terminado.4. Esteja pronto para fazer experiências. Uma das lições mais importantes desse programa é que tivemos de, simplesmente, pular nele, ainda que não tivéssemos entendido alguns de seus componentes. Tínhamos de estar preparados para cometer erros e tolerar falhas –nossas e dos outros. É claro que, no final, o programa foi considerado bem-sucedido. Porém, apesar do sucesso, reconhecemos que, durante o ano, assumimos uma série de riscos e cometemos alguns erros sérios. Por exemplo, o cronograma de design era tão apertado que tivemos de criar e entregar o workshop de dois dias na correria. Em consequência, algumas contribuições funcionaram, outras não. Tínhamos de estar preparados para analisar cuidadosamente o feedback e fazer rápidos ajustes. O mesmo aconteceu com a comunidade no portal. Conforme o monitorávamos de perto, notamos que, enquanto algumas ideias davam em nada, outras (mesmo algumas sobre as quais tínhamos nossas dúvidas) floresciam.Ficou claro que, em que pese nossa sabedoria coletiva, era impossível prever todos os resultados. Em retrospecto, vemos que a “fome” da equipe em fazer experimentos, rapidamente gerar feedback e mudar o curso foi crucial ao sucesso.EnvolvimentoFundada em 1865 e sediada em Espoo, na Finlândia, a Nokia é a maior fabricante de telefones do mundo. Seus mais de 123 mil funcionários geraram cerca de 52 bilhões de euros [US$ 67,6 bilhões] em 2009, mas foi um ano marcado por prejuízo, o que vem sendo revertido em 2010. Para isso, a Nokia se apega a seu histórico de inovação dos últimos dez anos. [E seu novo CEO, Stephen Elop, vem do ramo de software, a Microsoft.] Ninguém acompanha a Nokia tão de perto quanto os próprios funcionários. Eles estão muito envolvidos em moldar o futuro dela. É por isso que a Nokia pôde provar que é a empresa mais forte no setor de telecom. Está usando criativas comunidades online e inovação aberta para expandir sua liderança de mercado amanhã.* Este artigo foi publicado pela Revista HSM Management (Novembro/Dezembro de 2010 br.hsmglobal.com) e agora no Mundo do Marketing por meio de parceria que os dois veículos mantêm.
Fonte: HSM Management, do Mundo do Marketing
